在有渠道销售的行业，在供应链管理来说，降低库存和降低缺货率是两个重要的目标。之前曾经作过分析，保持高的库存不会导致缺货率降低，而是导致高缺货，这和一般的常识相反。显然，对于不知道这个基本原理的企业来说，可能意味着会陷入供应链困境。

　　某企业，各地销售机构订单满足率很低（品种完全满足 或者数量完全满足），

　　——》为提高满足率，在各地设置库存；

　　——》各地仓库增加的直接后果会导致企业总体的库存大量增加，

　　——》库存增加的后果是企业必须尽早提前生产（因为库存周转周期变长了），

　　——》尽早提前生产则会导致产品不畅销货品增加（因为需要提前预测市场需要什么，生产提前期越大，对市场预测越不准确）。

　　——》预测越不准确，则终端订单满足率越低。

　　陷入恶性循环了，无法打破。恶性循环在什么时候停止呢？企业无法忍受更大的库存，或者企业没有足够的流动资金来维持高库存，同时终端销售部门对缺货率的被动接受，不对降低缺货率报希望，不再提出增加库存要求。

　　如何打破这个恶性循环呢？缩减外地仓库，扩大中心仓库，增加直接配送数量。显然，在这个过程中会遇到很多阻力：各个销售终端失去对库存的掌握（销售终端不愿意放权），物流中可见成本（运输成本）会增加（物流运输成本可能超标，物流部门不愿意），物流隐含成本减少（但是没有人对隐含成本承担责任），企业总体上获得了收益，实现了优化，但是好像没有一个部门从中获益。所以这个供应链变革一定需要供应链负责人或者企业CEO对库存问题有全局性的认识才能够确保不断推进供应链真正优化。
 

       作者:邓为民