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国内零售业格局变化与企业渠道致胜策略--(1) |
来源： 时间：2003-05-14 |
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中国入世第二年的新年钟声刚刚敲响，蛰伏中国南方多年的美国零售业巨头沃尔玛宣布将于2003年上半年在北京开始建立第一家卖场并于6月开业。沃尔玛的这次出手不仅令零售业的竞争对手胆寒，同时也对许多生产企业产生了震动，因为他们对销售渠道和终端的控制将会更多的受到以沃尔玛为代表的大型零售商的制约。
中国零售行业的新格局和趋势
零售行业增长超过经济总体增长水平
随着中国国内经济体制改革的不断深入发展，经济行为市场化程度进一步得到提高；中国零售业在国民经济发展中的地位持续增强，2001年批发零售贸易、餐饮业在国内生产总值比重为8.2%，产业地位日趋扩大；2001年全国重点大型零售企业商品零售额中，各类商品均有较大增长。
总体上社会商品销售呈现出了以下三个特点：（1）食品、饮料等食用商品销售数量大幅增长，主要因为居民对食用类商品卫生安全质量的重视增强，将购买渠道投向信誉高的大型零售企业；（2）家电产品消费增长速度大幅放慢，主要因为家电产品专卖连锁企业的冲击；（3）服装、鞋类商品稳定增长。
行业结构发生变化，新兴业态大量涌现
90年代以来，我国零售业进入分化、整合的转折时期，西方社会历时130多年的5次零售业革命（即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售），在我国仅用短短的5年时间就相继粉墨登场，对传统的以国有商业、百货商场为主导的零售格局带来巨大冲击。
分化：零售市场将进一步细分，分别为各种业态所占领，百花齐放，百家争鸣；从连锁超市到24小时便利店大量出现。
整合：对现有的业态进行调整改组，提高组织程度和集中程度，形成新的零售格局和秩序。目前这一分合过程只能说是刚刚开始，还远未到完成的时候。在这一特殊的历史时期，机会与威胁并存。对各种新兴业态来说，这是机会；而对传统百货商店而言，却是威胁。
当今零售业演化的四大趋势。一是大型化，单店面积明显增大，一般由二、三百平方米的单店面积扩展到二、三千平方米；二是专业化，各类业态并不是只要赚钱什么都卖，而是专营一类或几类商品；三是廉价化，低成本运作，低定价取胜；四是连锁化，建立连锁店系统，发挥连锁经营的优势。
价格低与服务优是企业竞争力的外在表现，其背后的支撑是企业的能力系统。有相关专家曾将零售业成功的管理三要素归结为：供应链、顾客关系和信息技术。谁能比较好地解决这三个环节，谁就能获得竞争的优势。就我国目前的零售业而言，最薄弱的环节当是供应链，即如何建立一个低成本、高效率、大容量的商流和物流系统，成为商家尤其是连锁店竞争的关键。
零售业入世的威胁大于机会
加入WTO后，外资外商正在加快进军我国零售市场。自1992年上海八佰伴第一家中外合资零售企业成立，到2001年底，全球前200家最大零售商已有18家进入中国；目前外商在中国零售市场所经营的零售业态形式主要为大卖场、仓储式商场和会员店。外商投资的零售企业主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。 加入WTO，不仅意味着一个个野心勃勃的外资零售巨头，可以在短短的几年时间里通过实物投资形式进入中国市场，还意味着他们可以通过资本市场股权购并的形式，以更快的速度、用更容易的方式进入我国零售、批发、物流等行业。 外国资本在经营规模、资本实力、业态选择、组织形式、经营理念、管理技术等方面都远远超出我国现有商业企业。
生产企业销售渠道的变化趋势及其策略
零售行业格局的变化和市场竞争的加剧，实际上已经影响了整个产品流通系统：生产企业、经销商、零售企业三方身处其中，由于各自实力的增减，其在交易谈判中的地位正在发生变化。
随着国内市场竞争日趋激烈，且对抗性的不断增强，企业的营销活动要求更加深入化和细致化，生产企业不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且更应加强销售网络的建设，达到提升其竞争力的目的，分销渠道已成为企业最重要的资源之一。
从内部条件看，渠道改革势在必行。我国传统销售渠道模式是"厂家--总经销商-一二级批发商--三级批发商--零售商--消费者"。这种一级压一级的分销模式存在着先天不足，使厂家对渠道的了解与管理几乎处于非常被动的地位，而多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货等常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握巨大的市场资源，而他们不努力主动适应新市场、新环境已是企业的最大障碍。经销商不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，使企业更多的努力都已付诸东流。
从外部环境看，进行渠道改革才能把握先机。网络经济的发展，互联网时代的到来，消费者需求的个性化，使得企业更为直接的面向消费者与客户，在这种市场环境日新月异和市场不断细分的趋势下，分销渠道更为直接，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。同时，在消费者需求个性化、复杂化的背景下，他们的购买行为更趋于理性，产品与价格的比值以及方便、快捷已成为他们选购商品的主要依据。因此，企业必须改革过于庞大而效率欠佳的分销队伍、高超的费用和不合理的渠道结构。
实现渠道扁平化，降低企业的销售重心
随着零售业内部结构的变化，越来越多的零售企业采取了连锁的经营模式，生产企业为了更加有效的应对，必须制定扁平化的渠道结构、降低销售的重心。
为了提高渠道效率，形成有竞争力的渠道模式，企业直接面对消费终端，及时沟通信息，更好的实行企业的销售政策，因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量和知名度。如海尔、燕京啤酒等一些企业极力改革自己的分销渠道结构，进行重新整合，尝试一些适合企业的分销渠道。即厂家--经销商--零售商，并在大中城市设置营销中心，直接面向经销商和零售商提供服务。
建立伙伴式渠道关系，实现战略双赢
在原来的渠道模式中，厂家和经销商的地位实际上是不对等的。由于厂家掌控了产品和品牌资源，单个的经销商在合作过程中处于配合的地位，并没有经营的主导权。
而在目前的零售行业格局下，通过连锁经营等形式迅速成长的国内外企业的实力明显增强，在与厂家的合作过程中处于越来越主动的地位。因此，生产企业需要考虑建立更加平等的伙伴式渠道关系.
在伙伴式分销渠道中，厂家与经销商一体化经营，实现厂家与经销商对渠道的共同控制，树立整体利益最大化原则，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，达到双赢的目的。
加强渠道建设，精心耕作终端卖场
生产企业对销售渠道网络的开发包括一系列活动，从选择和开发经销商、铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者愿意买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
在对企业的要求由"经营"变为"精营"、由"广耕"变为"深耕"的新形势下，企业越来越认识到消费终端对开拓市场的重要性，因而直面终端已成为企业必经之路。成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的曝光率，激发消费者的购买欲望，使消费者愿意买。
随着零售行业结构的变化，大型零售企业的终端建设和控制能力迅速增强，他们不仅可以和生产企业一起进行终端的建设和推广，部分企业甚至在某类产品中会推出企业的自有品牌。
因此，随着零售行业结构的变化，生产企业在终端建设和推广方面，可以将更多的执行活动委托与经销商，自身更加专注于品牌建设和终端模式的设计。
加强信息化建设，支撑企业的战略决策
随着零售行业的结构的变化，各大型零售企业为了进行企业集团的集中采购和配送，已经建立起完善的实时销售信息系统，通过这一系统，可以实时获得各类商品的销售额、品牌、规格等等。
但是，目前生产厂商在信息化建设方面的投入还不够，还没有起完善的营销信息系统。往往不能充分利用经销商通过零售终端收集的第一手资料，无法对市场（消费者和竞争对手）的最新变化做出及时和有力的反应。
俗话说"早起的鸟有虫子吃"，最早投入的企业必将取得先发的竞争优势。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。谁能具有前瞻性地针对外界环境地变化，及时改革传统的分销渠道，并能在改革中探索新路，无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。
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