ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台。——联想集团常务副总裁李勤

　　联想集团从1984年成立至今已经走过了18个年头，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万、年营业额284亿元的大型IT企业集团，所取得的成绩不能不说惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立、自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。联想的这些零散的、以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM、HP、DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已经成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。

　　到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一、年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售、生产和供应网络。摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜、先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的动力和可持续发展。

　　联想对未来的ERP提出了两个最重要的要求：第一，未来的ERP必须能够大幅提升联想现有的管理水平，为联想带来世界先进的管理思想和理念，而不是原有管理水平上的简单重复和原地踏步；第二，必须是高度集成、标准化和一体化，全面改变过去零散的局部信息化、缺乏全局控制的落后的信息化管理模式。也就是说，联想需要一个成熟、稳定、有丰富的成功应用经验的ERP系统，并且符合联想一直在追求的跻身世界500强企业的目标。SAP的R/3系统正是联想心目中的最佳ERP解决方案。
 
　　在这样的背景下，联想开始寻找先进的ERP管理系统，以图通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。由全球最大的企业管理软件供应商、第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3系统），并由世界五大咨询公司之一的德勤和SAP同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP项目实施。

　　联想集团ERP项目的实施过程可以用“历经艰辛、终成正果”几个字来形容。用联想集团CIO王晓岩女士的话讲，引入SAP的R/3系统，不只是购买了一套先进的管理软件，更重要的是对联想传统管理模式的挑战和变革。实施ERP的初期，只有IT部门和财务部门关心这个系统，而业务部门对此并不十分在意。甚至最高决策者都担心，上系统会不会使现有的业务停顿甚至瘫痪。

　　不过有一点是明确的，柳传志把能不能成功实施ERP看成是联想的管理水平能否和国际接轨的标志。于是各个业务负责人纷纷表态要支持ERP，但实际上，由于业务部门并没有起主导作用，使得ERP在实施过程中遇到了很大的困难，他们并没有真正认识到上ERP，要改过去的很多东西，工作习惯、数据的标准化、规范化、对业务流程的梳理和改造落后的流程等等。
 
　　在这个阶段，SAP的顾问和联想项目组做了大量的培训工作，王晓岩出任项目总监，调动了业务负责人直接参与项目，扭转了项目前期的被动局面。由于认识的提高和业务骨干的加入，使得项目进展加快，在联想的实际业务流程基础上，顺利地完成了业务流程的再造和构建。

　　到1999年的12月31日，联想ERP项目宣告进入实施的最后阶段倒计时，所有的业务同时停止，新的ERP系统开始数据初始化和数据上线。经过五个昼夜的紧张奋战，到2000年1月5日凌晨，项目组完成了所有的数据倒入工作。上午9点钟，联想ERP项目正式上线，胜利地完成了国内最全面、最复杂的ERP系统实施。

　　联想ERP项目实施的另一大困难在于业务流程重组和业务梳理比如销售，过去销售人员和销售渠道之间形成了默契，在必要的时候可以不按常规操作，但ERP要求企业所有运作环节必须和财务紧密联系，每一笔交易都实时反馈到财务，所有运作流程必须公开、透明，并且对照行业最佳实践进行调整。

　　另一方面，联想在1991年以后采用了许多局部功能的信息化软件，其中有很大一部分是联想自己的开发部门自行开发利用的，如进销存、库房管理软件，表面上看，联想当时的信息化程度较高，拥有国内最好的信息化基础，然而也正因为如此，联想的一些过去的业务流程与习惯才更难于统一起来，每一个部门都习惯了已有的管理软件，离开统一的业务流程构建和标准化的模块、数据接口，ERP的集成化、一体化就无从谈起。

　　实施SAP公司的R/3系统，推动了联想参照行业最佳实践，完成了对业务流程的梳理和再造,使联想有一个变革的参照系，一个部分一个部分地建立企业的最佳业务流程,有力地推动了联想电子商务的发展。
 
　　联想的ERP项目从一开始就瞄准了世界一流企业的管理水准，这也是联想为什么毫无保留地选择SAP作为自己的ERP系统的原因，不仅IBM、HP、微软等全球IT巨头采用的是SAP，在世界500强里更有80％以上的著名企业对SAP的R/3系统情有独钟。

　　一副儒雅之气的少帅杨元庆在联想ERP项目胜利实施之后，露出了欣喜的笑容，“ERP体现的是一种现代企业的管理思想和管理哲理，是涉及技术和管理两方面因素的极其复杂的系统工程，是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理。仅仅投资购买了软硬件设备，而没有将这些先进理念通过信息系统的实施贯彻到企业经营之中是无法真正实现ERP的价值的。”由于利用了SAP R/3系统提供的灵活的组织结构定义，联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度、全方位的定义。完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对各部门的分析和考核。其次，利用SAP R/3系统提供的基础数据集中管理和共享功能，对业务运作过程中必需的基础数据加以整理，达到了规范、标准、统一的目标。以集团内部的物料管理为例，过去由于缺乏相应的技术保障手段，使得集团内的物料编码存在很多重码现象，不仅增加了采购和生产过程中的工作量，也很容易出错。联想ERP系统上线后，物料编号从过去的24000缩减到20000以下，减少了近25％的数据冗余量，避免了出错的可能。

　　通过对企业业务流程的梳理和再造，信息得以准确、实时、集成化地采集和记录，实现了业务过程的实时、全程控制。另外，SAP R/3系统还具有信用管理和风险控制、开放式信息仓库等强大的功能。过去需要70个人20天才能完成的财务结账工作，在使用SAP R/3系统后仅需要7个人1天的时间就可以完成，财务报表的处理时间也由原来的30天缩减为12天。

　　伴随着ERP系统的实施和成功上线，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业向未来发展方向与管理模式的转变。通过先进的SAP R/3信息化ERP企业管理平台，联想集团搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台，极大地提高了企业效率和盈利能力，为联想打造了与世界领先企业一争短长的核心竞争力。