近两年，国外跨国集团集中财务的管理模式日益为中国企业所熟悉，国内各大软件供应商迅速跟进，“集团财务”管理软件由此发展起来，成为各管理软件厂商占领高端市场的必争之地。但是部分集团财务解决方案提供商一味模仿国外九十年代开发大型ERP软件的设计模式，缺少必要的实践和技术积累，再加上市场竞争激烈、开发时间短，对解决方案的应用模式、战略导向、业务导向、技术创新等各个方面难以兼顾，给企业的实际应用留下了隐患。基于对中国企业快速成长的背景和第三方调查数据的分析，可以发现部分企业应用集团财务管理解决方案存在的四大盲点。

盲点之一片面追求账务数据集中

随着电子商务的发展，集中财务管理模式被国内外的企业集团普遍接受。集中财务指的是利用互联网等网络技术平台，通过集团统一制订会计科目、统一核算政策、统一业务流程等实现统一财务核算、统一的会计报告、集中的资金管理、全面的预算管理，更好地满足集团战略规划、决策分析和绩效考核等管理需要。世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80%。

随着更多的管理软件厂商关注集团财务，大家对集中财务的理解开始再现念头，有一种颇具代表性的观点如此解释集中财务：“由集团总部统一设立‘一账式’会计账簿、统一制订会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表的管理模式就是集中财务。”显然，这种解释将集中财务的集中式应用模式等同于集中财务，对集团财务的理解与企业管理需求脱节，使分布式应用和混合式应用成为集中财务的盲点。

简单地说，“一账式”集中管理就是“全球一套账”，无论企业有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都　要采用一个账套进行财务管理。一套账的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套账”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程管理费用，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套账”的集中管理时要谨慎，因为过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战。

而财务集中最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效。企业不能舍本逐末，为追求“一套账”而做出庞大的总体拥有成本。更重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，“一套账”无疑会使企业的管理费用和调整更加艰难！

盲点之二：对企业绩效管理在集团财务中的核心作业认识不足

企业绩效管理对集团财务的创新意义早已为国际权威机构所认可。国际著名市场研究公司META预测，企业绩效管理将成为企业变革传统的财务报告、管理报告及计划流程的最好选择。主要原因在于企业环境变化越来越快、竞争越来越激烈、合并与重组更加频繁、市场对企业财务报告要求越来越严格，而企业绩效管理解决方案能够帮助企业提高财务与业务的可见度，并能自动发布预警信号，帮助企业快速做出决策。根据META的调查，很多已经实施了ERP的公司都　在引进“企业绩效管理（BPM）”这一新的工具。

可是，在国内，这样一个重要的财务创新却淹没在“集中管理”、“集中财务”的旋涡中，只被在“绩效评估”、“商业分析”的位置上。很大一部分国内集团企业还没有充分认识到“企业绩效管理”给企业带来的价值，绝大部分集团财务解决方案提供商对于这个技术趋势处在犹豫和观望中。笔者认为，选择以企业绩效管理为核心战略财务管理解决方案，将为企业的CEO、CFO、CIO带来新的机会。通过企业绩效管理，CEO可以更快地发现，CFO可以更好地控制风险，CIO可以更有效地整合资源，用的钱办更多的事。企业绩效管理甚至还改变了直线业务经理的管理视角，他们可以更具体地看到自己的业务活动是如何驱动企业战略目标变成现实的。这样就构建了一个CEO、CFO、CIO互相协作的战略财务金三角。

战略财务金三角体现了CFO一种崭新的角色－－CFO已经成为战略执行的关键角色，并成为CEO的合作伙伴。CFO通过推动企业绩效管理，可以更有效地将CEO提出的战略目标分解为可以执行的具体任务，并通过企业绩效管理系统进行控制和考核。这样，就为CFO与CEO的战略合作提供了新的基础：CFO提供的信息可以很清晰地反映企业战略目标的执行进展，实时控制战略的执行动态。

盲点之三：集团财务解决方案对业务导向重视不足

国内集团财务管理软件的旌比普通软件晚，当普通财务软件向财务业务一体化方向演进的时候，集团财务管理软件还处在萌芽之中。所以虽然部分企业集团的子公司有比较完善的财务业务一体化系统，但大部分集团财务管理软件并没有实现对业务可以通过数据交换实现“数据大集中”，却仍然只限于事后分析，并未实现财务业务一体化管理，给集团财务留下了“业务盲点”，从而给集团财务管理留下了这样的隐患：重财务，轻业务；重事后，轻事前、事中；重数据、轻信息；管理时报告，轻分析。

需要重视的是，业务系统与集团财务关系密切。凯捷安永2003年对全球327位高级财务执行官的调查显示：企业在实施财务业务一体化后，71%的CFO认为已经显著改善管理报告流程和系统，52%的CFO认为已经显著改善预测流程和系统。IBM2003年9月发布的对全球35个国家的450名CFO的调查显示：财务们所面临的一项巨大挑战是业绩评估流程落后于业务的发展，CFO们认为未来将优先关注的就是“支持股东价值”和“衡量与监控商业绩效”。

国内IT咨询机构计世资讯发布的《2003－2004中国集团财务管理软件发展报告》也显示，大部分已经实施集团财务的企业仍然没有体现以业务为导向的财务管理，信息化孤岛现象严重。为满足企业集团更好的企业绩效、提升业务竞争力，集团财务管理解决方案应该实现与业务系统的紧密集成，全面监控成员企业的业务运营。

盲点之四：平台化概念泛滥

计世资讯发布的《2003－2004中国集团财务管理软件发展报告》认为，一方面目前部分集团财务软件厂商一味炒作概念，另一方面集团财务的应用方则普遍不了解集团财务软件，80%的用户都表示，他们对厂商所宣传的技术和产品都并不熟悉，这为部分集团财务解决方案的“技术盲点”留下了市场空间。

集团财务管理不同于单个企业财务管理的主要特点在于系统庞大、组织结构复杂、管理模式不统一，业务流程调整困难，因此成熟的集团财务软件必须具有灵活性、开放性、可扩展性、可维护性，具有基于事件驱动的体系结构，支持客房化的业务开发入灵活的系统环境配置、基础资源管理、客户生命周期管理，因此，集团财务软件的平台化发展趋势不可避免。但遗憾的是，“平台化”这一概念被一些厂商作为卖点，而国内少有厂商可以提供真正平台化的集团财务管理软件。

同时，也有部分国内厂商将二次开发平台的客户化工具简单等同于集团财务技术平台，并不能真正采用业务语言搭建系统，更不能实现灵活的系统资源管理、满足客户生命周期不同应用方案管理的需要。这样的平台可以简化二次开发人员的部分工作，快速进行产品的部署和业务流程的调整，但不属于完全平台化集团财务管理软件支持平台，其实际应用与依靠产品还存在较大的差距，用户应该对这些平台进行理性分析，根据自身业务发展阶段和实际需求进行取舍。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《物流技术与应用》供稿