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中国物流企业竞争未来的竞争战略 |
来源：中储物流 时间：2002-06-21 |
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中国物流企业竞争未来，就必须把握不断出现的商机，抢占新的竞争空间。２１世纪物流企业的竞争战略：物流企业开展虚拟经营，是提高企业经营灵活性的前提；拓展核心专长，是企业具备竞争能力的根本保证；争做联盟中心，是增强竞争力和主动性的一种方式；培养预见能力，是企业持续发展的关键；建立全球战略，是企业未来竞争的根本保证。
１、开展虚拟经营——以“虚”务“实”。虚拟经营的企业，能够在组织上突破有形的界限，仅保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，最终在竞争中最有效的发挥有限资源的作用。其精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。 虚拟经营大致包括以下五种方式：即外包加工的“虚拟生产”，共生，战略联盟，虚拟销售网络和行政部门虚拟化。
２、拓展核心专长——以“点”带“面”。所谓专长，是一组技术和技能的集合体，而不是单个分散的技能或技术。对于物流企业来说，要确立整合还是分化，选择合并或分离战略，就必须区分核心专长与非核心专长。核心专长主要满足以下条件：为用户提供核心价值，具有独特性，具有延展性。
３、争做联盟中心——以“强”恃“弱”。未来的竞争，不仅发生在企业之间，更多的将发生在联盟之间。企业经营业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而且主要是企业所在联盟管理好坏的函数。合作不再局限于供应商和顾客之间，而且扩展到竞争者之间以及所有企业之间；竞争也不仅仅被看作是产品与产品、公司与公司之间的竞争，而主要是联盟内部或者整个企业系统中为取得中心地位而进行的竞争。企业联盟不会成为一种以“强”助“弱”的方式，而是一种以强强联合，以“强”恃“弱”的方式。
４、培养预见能力——以“静”制“动”。企业现有的核心专长以及核心竞争力，不能保证未来竞争的成功。因此，企业必须培养远见，建立对未来的假设，借以预先主动塑造适应产业发展所需的预见能力，依靠这种能力，企业能够确立企业转型的方向，甚至控制所在产业的发展方向，从而掌握自己的命运，可谓以“静”制“动”。
５、建立全球战略——以“近”致“远”。这要求物流企业的战略制定，必须突破地域、行业的藩篱，以全球为着眼点。只有这样，才能最大限度地抓住机遇，规避风险。在具体战略的选择上，首先应该以中国为主要拓展市场，获得本地竞争优势，再以“近”致“远”，争取全球竞争优势。
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