这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造１０００亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。

　　低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。２００５年２月２７日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司２００４年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。

　　即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的２００４年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以７６．３亿的销售额位列第２０位，而老对手家乐福销售额却达到了１６２．４亿元。

　　张的辞职与此不无关系。两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛（中国）区总裁，其在快速消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁，美国人钟浩威（Ｊｏｅ　Ｈａｔｆｉｌｅｄ）随即升任沃尔玛亚太区总裁，然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中国区副总裁悉数向钟浩威汇报，沃尔玛借此加强了对中国业务的控制，但同时亦表明沃尔玛重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面，沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失败。

　　１９９６年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。９年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。

　　——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到５３家，而沃尔玛只有３９家。

　　——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国只设立了３９家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。

　　——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。

　　而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中对《环球企业家》说，他掌管的物美集团去年销售额１３５亿，２００３年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放“的主张者。在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。

　　从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好？”，张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。２００４年１２月１１日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。

　　如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任ＣＥＯ大卫－格拉斯（Ｄａｖｉｄ　Ｇｌａｓｓ）能否实现自己的誓言——　“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造１０００亿美元销售额的国家”，１９９０年代中期，这位ＣＥＯ访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。

　　“夹心饼干”

　　２００２年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。

　　张需要与沃尔玛的“美国人俱乐部”搏弃。在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过十年的美国人钟浩威（Ｊｏｅ　Ｈａｔｆｉｅｌｄ）掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰－瑞文斯（Ｊｏｈｎ　Ｒｅａｖｅｓ）、肖恩－格利（Ｓｈａｗｎ　Ｇｒａｙ）和一个姓本（Ｂｅｎ）的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰－瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。此三人加上钟浩威，以及后勤部门的一、两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。

　　与性格谦和、内敛的张嘉声不同，钟浩威则要强硬、张扬，虽名为中国区总裁，但张却一直没有找到感觉。按照级别，采购、运营部门总监向张汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无”，一位不愿透露姓名的部门经理说。

　　刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店，但实际最终都因无决定权而不了了之，最为尴尬的是，在高层会议上，尽管张能用英语自如的交谈，但经常遇到钟浩威和约翰－瑞文斯、肖恩－格利等互相聊熟悉的话题，而张此时很难插上嘴。

　　对钟浩威亲自坐镇的沃尔玛中国而言，张甚至被认为是一个多余的角色。２００２年，钟浩威由中国业务负责人提升为亚洲区总裁后，职位留下了真空，沃尔玛国际部在考核后认为，那时担任副总裁的几位美国人还不足以担任中国区总裁的重任，因而不得不通过猎头公司找来曾在雀巢亚洲公司和贵格麦片公司亚洲公司任职的张嘉声。而张在雀巢时，曾是沃尔玛在亚洲最大的供应商之一，和沃尔玛有过长期接触。

　　而在沃尔玛内部，相较开拓中国市场居功至伟的钟浩威，张始终无法赢得信任。１９９２年，时任山姆会员店商品营销执行副总裁的钟浩威曾多次陪同沃尔玛董事长罗伯森－沃尔顿考察中国内地市场。由于当时总部位于泰国的正大集团（ＣＰ　Ｇｒｏｕｐ）曾聘请沃尔玛的副董事长阿尔－约翰逊（Ａｌ　Ｊｏｈｎｓｏｎ）为集团旗下易初莲花超市的顾问，而正大集团一直和中国政府关系良好，因此沃尔玛国际部决定委派对亚洲事务兴趣浓厚的钟浩威负责与正大集团合作进入中国市场的计划，随后钟浩威也从美国举家前往香港定居。

　　钟浩威要完成沃尔玛开拓中国市场的使命，此时距离沃尔玛成立负责全球业务的国际部５年，在开拓中国市场之前，沃尔玛已经在墨西哥、德国、日本市场寻求突破。在钟之后，和钟一直私交不错的约翰－瑞文斯和肖恩－格利也先后来到了中国，负责内地的业务，“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道”，一位沃尔玛的高层称。

　　“钟浩威是一个进取心很强的人”，一位曾经与钟有过合作的人士称，他每天工作很晚，甚至将沃尔玛的每件事情都想的非常细致，然而，具备ＣＥＯ品质的钟浩威似乎并未给合作者留出足够的空间。“在发展新兴市场的过程中，需要在这个区域有足够的授权，如果权力过于集中反而会带来反面效果”，毕博咨询公司董事总经理张雯华说。

  待续...