株辆厂从ERP实施立项开始，经过了一系列的调研、考察、分析和甄别。“尽管从知名度和成熟度来讲，SAP、ORACLE是上佳的选择，但我们认为，国内软件开发厂商更加了解中国国情，在软件的适应性、二次开发、技术服务、升级换代和资金投入等方面，特别是在工厂和软件供应商之间建立共同发展，实现双赢的长期合作伙伴关系建立方面，具有无可比拟的优势。因此，株辆选择了北自所等三家厂商为作为备选合格供应商。对拥有自主知识产权的具有MRP、MRPII基础和优势的厂商特别被务实的株辆厂所看重。

　　在经过了包括厂商解决方案演示、“出题”做答、用户考察等几个回合的激烈竞争之后，北自所最后凭借其明确的发展战略、诚恳的合作态度、深厚的机械行业背景、先进的软件平台、较全的软件功能、务实的技术团队和良好的用户反馈赢得了株辆厂的青睐。2004年3月，株辆厂和北自所正式签定合同并进入了全面合作阶段并成立了株辆厂和北自所共同组成了ERP项目的实施组织机构。随着株辆ERP实施越来越深入，遇到的困难、阻力和矛盾越来越多，株辆厂ERP项目的实施组织机构实践中显示出了诸多益处。

　　显而易见的是，厂长（担任领导组组长）和厂级领导（担任执行组长和项目负责人）保证了株辆ERP实施作为“一把手”工程的权威。项目负责人由双方的企业领导担任，便于把握风险和调动资源。株辆厂ERP小组作为沟通工厂相关部门和软件厂商的有效信息渠道，讨论和提出科学并切实可行的解决方案，建立工厂和软件厂商的合作伙伴关系等方面有着不可替代的重要作用。

　　在项目正式实施之前，株辆厂组织ERP小组进行了一个半月的管理培训；在此基础上，又组织ERP小组全面了解企业情况和关键性问题。工厂项目负责人说：“对ERP小组做出这样的人员选择和培训安排，其目的在于使ERP小组成员能够打破各自的部门壁垒和工作局限，从企业发展的高度看待现实的管理问题。这就使ERP项目实施过程中对企业带来的各种冲击，能够通过ERP小组的努力尽可能地在各个有利的层面上消解。”

　　北自所的ERP实施负责人之一尹丹云工程师介绍说，“咨询顾问组、ERP软件实施组和ERP小组虽然由两个企业、三个领域的人员组成，但是一起工作，形成了一个非常紧密的团队，这样就使沟通成本降至最低，工作效能达到了最优。”而且，“除了ERP技术支持组由信息技术部门员工组成之外，各实施小组均是由相关部门的领导、管理人员和操作人员组成。各小组内分工明确，各司其职，使项目实施能够由上至下，贯彻始终，保证了项目的执行力。”

　　全面再造和正确的实施路径

　　以往通常的ERP项目实施，往往是以需求分析为起点，并按照系统分析的结果进行的。这种实施模式存在一个前提假设条件，就是除了手工管理条件下产生的“症结”之外，企业其他的管理流程基本上是合理的。一些典型的案例表明，这种实施模式的益处在于项目初期推进速度快，但往往最终流于“为了信息化而信息化”的弊端，越进入实施后期难度越大。特别是当企业的应用要求较高较全面时，这种应用模式就不能够满足企业的需要了。

　　株辆ERP项目正是应用要求比较高和比较全面的典型案例。株辆领航者们的初衷，是借ERP实施之手段，全面重塑企业的核心管理流程，从而再造一个全新的现代型市场化的企业。

　　因此，项目在启动之初，株辆厂与北自所双方就达成一致意见：ERP项目的实施不仅仅是为了建设企业管理信息化平台，更重要的是通过管理咨询和ERP系统的实施，推动企业完成管理革命。合作双方将株辆厂ERP项目定位为管理咨询和ERP软件实施齐头并进的复合项目。

　　工厂项目负责人接受采访时说，株辆厂ERP项目所涉及的内容是非常全面而深入的，涉及企业管理的各个领域。对于这些问题的解决，如果不考虑综合的解决方案，只是头痛医头，脚痛医脚，那么错综复杂的国有企业的“症结”将难“根治”。

　　因此，株辆厂ERP项目的实施首先从管理咨询着手。而按照株辆厂的要求，管理咨询的实施，是以企业发展战略和现实约束条件为出发点，进行全面分析和综合诊断，并制定出整体解决方案。最终，整套咨询解决方案全面梳理了供应商管理、销售管理、生产管理、质量管理、技术管理、绩效管理、人力资源管理、企业制度管理、绩效管理、和薪酬管理等领域，强调了人、管理观念、行为方式、信息化平台等方面的综合治理。并且，根据咨询方案在实施过程中出现的新问题或相关问题，自动化所与工厂共同提出了具体的可操作性解决方案并负责将方案执行下去。

　　北自所ERP管理咨询小组的负责人封志云回忆起一次株辆厂厂长曹阳曾询问过自己“按管理咨询方案实施后，采购员的权力是增大了还是缩小了”的问题，封志云的回答是：“这里有一个决策距离最短原则，对于采购员拥有足够资源，并且能够做出合理选择的工作，在规范而严格的制度体系约束下，其权力应该由采购员掌握，这样做有利于提高采购工作效率。那么从这个角度说，扁平化后，采购员权力增大了；而对于采购员不能够全面把握的工作，例如：合格供应商的认定，采购员的权力则缩小了。通过使每一项决策都尽可能由最低可能层次的部门和员工制定，在实现集权和分权的平衡过程中，提高了管理效率和效能。”封志云还强调说：“经过调整后的株辆厂的组织架构，减少了许多不必要的层级结构，企业的组织体系已逐步趋向扁平化，更加富有效率。”

　　株辆厂ERP实施的软件，选用的是北京自动化所的RS10产品。该产品的核心功能较全面，包括物流管理、资金流管理、信息流管理等各个子系统。由于系统采用B/S（Browser/Server）结构和强大数据库平台，软件具有非常良好的可重构性，可以灵活地响应管理咨询成果，使管理咨询和ERP软件实施的内容能够充分结合在一起。

　　工厂项目负责人介绍说，株辆的ERP项目“采取的是‘彻底再造’的解决方案，并制定‘逐步实施、并行推进’的实施计划”，“现在看来，这样做，既保证了方案的先进性与完整性，同时，又使实施的风险降到最低”。

　　尹丹云工程师解释道，例如，在达到管理咨询的第一个里程碑之后，即《管理模式与业务流程重组方案》得到企业的认可后，管理咨询和ERP软件实施就进入了并行推进、逐步实施的阶段。

　　在这一阶段，“管理咨询顾问组、ERP软件实施顾问组与企业方的ERP小组、各流程实施小组及ERP技术支持小组一起工作。根据推进过程中出现的问题，随时提出解决方案，保证了咨询方案的正确和快速实施。”

　　在项目风险的宏观把握上，整个项目做到了“逐步实施”，减少改革对企业的过度震荡和对员工的过度压力，从而使改革方案更易于被大家接受和实施。另一方面，在具体操作层面上，大胆采用了“跨越式”实施模式。“例如，在实施各子系统时，每上线一个子系统，就尽快甩掉相关的手工帐（除特殊需求外），从而彻底地消除了手工管理条件下的工作惯性，保证了系统能够迅速上线、快速应用、快捷见效。而在传统的实施模式中，系统上线运行后，手工账（或报表单据）与系统帐（或报表单据）往往要并行工作相当长的时间，也因此为‘倒退’留下了隐患。”

　　此外，尹工程师说，在软件系统的实施中，北自所不仅为株辆厂提供了物流、财务、物料需求计划等系统模块和解决方案，更针对株辆厂特殊的流水线与批量轮番混合生产的模式特点，“提出了MRP（物料需求计划）和JIT 相结合的解决方案。在株辆厂组装车间、台车车间和配件车间采用拉式生产（JIT），在备料车间采用推式生产的方式，并以MRP将二者紧密结合起来，良好地解决了流水线生产和批量轮番生产并存的生产管理模式。”

　　随着RS10系统在株辆厂的逐步应用，株辆厂的生产有了更强的计划性和有序性。因物料计划和配送混乱造成的停工明显减少，库存和在制品的帐物相符率得到极大提高，配件品种和数量发错的现象已极少出现， 生产车间在制品明显减少，车间现场生产环境已明显改善。株辆厂生产制造部的一位主管领导说，“现在，我们再不像以前一样对生产计划的物料需求和现状两眼基本摸黑，心中没底了。” 这是因为，实施后的生产系统实现了对仓库库存和在制品信息的及时反馈并可进行必要的分析（包括库存结构、库存的资金占有量），增强了生产的平衡能力，降低物料储备和物料消耗，减少车间存货的流转数量，大大缩短了生产周期。

　　通过已实施的ERP功能，株辆厂在整个工厂内部已初步建立了畅通的物流数据流通渠道和高效率的业务流程，保证了数据在流动过程中的透明性、完整性和及时性，也实现了对数据的监督和平衡管理，通过系统控制点的把握大大健全了工厂的内部管理制度，提高了工厂的管理水平。工厂项目负责人解释道：“现在，在工厂已实施的管理系统中，已基本实现了管理者一目了然。哪里出了问题，立即可以清查到责任部门和员工，并可追搠到供应商。”

　　株辆厂ERP项目的实施，可以说是牵一发而动全身。实施过程中进行的大量的信息技术和业务操作培训及考核，涉及了企业众多的员工。这一过程使广大员工对现代化的管理思想、管理理念和企业信息化有了更深层次的认识。企业员工的价值观念已开始发生转变，部分管理和辅助人员在工厂主业精简的过程中，已主动要求返回生产一线。各级领导的团队意识得到加强，部门之间推诿扯皮的现象已较少见、工作效率和效果大为提高。各级管理人员的执行力得到了空前的增强。管理人员已从过去管数字和管死物的传统的管理方法中解脱出来，逐步学会借助用信息系统去发现、分析问题和动态地解决问题。

　　2005年是株辆厂ERP项目的深入实施的关键的一年。株辆厂和北自所软件中心面对供应商管理、质量管理、成本管理，绩效管理等系统的实施所将面临巨大的风险和挑战，已做好了充分的准备。我们期盼着一个充满了风险，也充满了希望的株辆厂ERP项目在株洲车辆厂和北京机械工业自动化所的共同努力下，梦想成真。