集中资源做自己最擅长的事，将自己不擅长的业务通过一定的徐径与方法让第三者来完成，从而求得成本最低化及社会资源效用最大化是外包的最基本动机。在理论上，比较优势论对此予以支持；在实践上，耐克、波音等公司业务的外包成功使人们看到了外包的好处。不少专家学者很自然地认为连锁超市物流外包也有其生存的理论空间与利润空间，应予推广。然而，基于目前连锁超市物流的待点，现状及外包的困难，笔者认为现阶段连锁超市物流不适宜整体外包。

    一、物流－－连锁超市的核心竞争力

    连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、统一营销、统一营运管理标准。物流配送是连锁零售企业的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键作业环节。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链保障能力，快速响应顾客的需要。具体地讲，就是要不断货、合理控制缺货，以品种齐全、花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠、供货迅速的商品及服务满足消费者的需要，连锁超市物流在商品从供应商到消费者的过程中起着组织者和实施者的作用。连锁超市企业的活动基至可以简化为两块：一块是连锁商业物流，即商品的组织与配送；另一块是市场销售。能否建立高度专业化、网络化的物流配送体系关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥，关系到偏远门店经营的成败，关系到能否做大做强，跨地区发展。物流配送能力已成为零售业市场准入的门槛。

    连锁超市物流较其他行业有自身的特点：一是物流是连锁超市的核心业务，连锁超市本身就是流通行业，有人干脆把连锁商贸企业叫做物流企业。二是连锁超市物流处在整个供应链的末端，一方面面对千万家供应商；另一方面又面对广大消费者，是商流、信息流、资金流的枢纽，是沟通生产与消费的桥梁，是管理控制的关键环节，不是简单的仓储与运输。三是连锁超市物流SKU（储存单元）多、品类广、要拆零、逆向物流普遍、商品变动大、需求波动大、控制复杂。

    二、物流配送中心－－连锁超市物流的发展趋势

    连锁超市物流的主要趋势是建立自己的物流配送中心。从市场竞争来看，市场的领导者、挑战者、跟随者都会建立自己的物流配送中心，这不是愿意不愿意的事，这是竞争的需要所决定的。因为，这是一个战略性工具，一个决定成败的因素。零售市场的领导者沃尔玛在美国有200多个配送中心，它的配送额占销售的比例在80％以上，能处理几万个SKU,24小时响应门店的补货需要，确保各店不缺货，最大限度地提高顾客购物的满意度。其他零售巨头麦德龙、伊藤洋化堂、乐购、塔吉特、易初莲花也都建有自己的配送中心，而且都把物流配送中心的规划与发展作为战略决策，利用配送中心远距离辐射，市场挑战者与市场跟随者只有拥有现代化的配送中心才能称得上挑战与跟随。从门店的功能演化来看，门店将变成集购物、休闲、娱乐为一体的多功能场所，黄金地段寸土寸金，后仓面积越来越小，更多的面积会用来增加商品品项，商品陈列及消费者娱乐，这客观上要求门店在后仓减少备货，在物流中心集中备货，按门店需要响应。

    我国零售企业在发展到一定规模时就会受到物流配送的限制，由于供应链问题，远距离的门店供应商配送能力跟不上，门店缺货严重，部分品类甚至因此完全停止经营；若全部当地采购又分散管理资源，并加大各方面的交易成本及管理难度，造成成本高居不下、经济效益差，很难良性循环。所以，我国的连锁超市往往做不大，很难跨区域发展。从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司在拥有20个店、总面积达到4000平方米时，就要考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有10个店、总面积达到5万平方米时，就有建立配送中心的必要；大型超市如配送距离超过300公里，也必须考虑配送中心的布局。根据配送收入与配送成本因素，配送中心也应具有相应的配送经济规模。沃尔玛、易初莲花的配送中心都是利润中心，者是赚钱的。我国国内的大型零售超市也建立了现代化程度比较高的配送中心，如苏果马群物流配送中心、上海华联配送中心、家友（世纪联华）杭州配送中心、华润万家平湖物流配送中心等。